作者都是各自领域经过审查的专家,并撰写他们有经验的主题. 我们所有的内容都经过同行评审,并由同一领域的Toptal专家验证.
Emilio曾任德勤(德勤)顾问和首席财务官,在优化财务部门方面拥有丰富经验, 支持增长计划, 为初创企业和中小企业制定战略路线图. 他曾与全球50多个客户合作并为其提供咨询, 包括像瑞士的瑞士体育国际这样的全球性公司.
虽然市场情况会随着时间的推移而变化, 有一件事对每家公司来说都是正确的:现金是必不可少的. 没有适当的现金流优化, 企业可以在账面上盈利,但如果他们无法支付账单,仍然面临破产的风险.
中小企业尤其容易出现现金流不规律和流动性有限的情况, 因此,密切关注营运资金,并在挑战(如流行病)出现之前制定适当的流程来管理营运资金,变得至关重要.
尽管COVID-19对每个行业的影响并不相同, 它带来的不确定性降低了营运资金 最重要的 对很多业主来说. 理由很充分: 2021年美联储的一项研究 显示65%的小企业在2020年难以支付运营费用, 近一半的人难以支付房租或偿还债务.
在我做副首席财务官的时候, 我看到很多公司都在努力实施有效的策略来管理他们的现金流. 经常, 他们先寻找外部资金来源,再寻找内部资金来源, 对于成长型企业来说,哪一种方式更有吸引力, 但企业很少通过这种方式筹集到足够的现金.
不到 5% 创业公司筹集风险资本. 申请贷款也不确定:根据2019年美联储的一项调查, 几乎有一半 申请融资的美国小企业中有一半获得了所需的全额资金. 对于超过一半的小企业来说, 外部融资包括增加个人担保作为债务的抵押品. 正如这些业主现在所看到的,那些债务 可能即将到期 在商业反弹之前.
更好的第一步是创建一个结构化的现金流管理方法,并确保它得到充分优化. 这不仅将在经济景气时提供足够的流动性以维持运营和为增长提供资金,而且还将在困难时期增加一层稳定性,同时消除或减少对额外融资的需求.
结构化方法基于三个关键支柱:
营运资金是流动资产和流动负债之间的差额, 它代表了企业可以用来履行其短期财务义务的流动性. 在你制定计划来管理这个循环和改善现金流之前, 从理解和优化这些要素开始:应收账款, Payables, 和库存.
为了创造更多的业务,你可能很容易放松付款条件, 例如提供折扣或允许客户延迟付款,因为没有正式的后续流程. 但流动性和盈利能力之间是有取舍的:如果你给客户太多的空闲时间, 你可能做了很多销售,但没有很多现金.
抓住这三个重要的机会来优化你的应收账款:
虽然你可以为应收账款设定条款,但应付账款要求你遵循别人的条款. 不同供应商的付款条件可能会有很大差异,这既创造了机遇,也带来了挑战.
这里有三个优化应付账款的好方法:
库存通常是企业最大的资金坑. 并非所有公司都有库存,但如果你的公司有库存,请记住以下三点:
一旦你为严格的现金管理奠定了基础, 你可以开始监控你的现金流并提前计划. 许多企业只有在遇到流动性问题时才密切监控现金流, 但定期监控可以帮助你利用盈余现金. 自动化在这里非常有用, 但当这不是一个选择的时候, 下面是一些实用的手工管理方法:
12至18个月的预测是一个很好的经验法则, 但这可能对你的公司或行业没有意义. 一旦你确定了一个合理的预测期, 然后,当更多的数据可用时,您将能够向前滚.
根据你的周期和需求,有两种方法可以考虑现金预测:
产出应提供有助于决策的关键结果. 预测的复杂性可以根据您公司的需求和规模而变化, 但它应该包含三个关键要素:
运营现金应该是你关注的主要领域,因为这将决定你对融资的需求,或者决定你将资金再投资于战略计划的机会.
现金流量预测的主要目标是提供可操作的信息,因此它应该符合目的. 保持你的 模型尽可能简单就越复杂, 它越容易出错,信息就越不有用. 让你的输入有条理,处理简单,输出清晰.
在平时,每月回顾一下你的现金流量就足够了, 但当情况变得更加严峻时, 你可能想搬到 每周回顾 提高信息的准确性. 将你的预测与你的实际情况进行比较,并分析差异以提高准确性. 在公司规定的付款日之前安排审查,以便有可能管理付款计划的调整.
在不确定的时期——比如大流行时期——做一些情景规划并确定企业可能需要采取的行动以维持运营可能是有用的. 确定最佳情况、中等情况和最坏情况的结果. 对于每种情况, 估计危机可能会持续多久,以及在此期间应该采取什么措施来维持你的业务.
如果你在更稳定的时期做计划,你仍然可以对你的预测进行压力测试. 找出可能引发流动性问题的因素(比如招聘新员工), 开设新的分公司或工厂, 投资基建项目, 或者调整对单个客户的大量暴露,使其成为不太可靠的客户), 定义这将如何影响你的预测, 确定你能做些什么来降低风险.
短缺和流动性危机可能源于外部因素(如.g.(如不断变化的市场状况)或内部(如.g.(操作效率低下). 这两种情况, 最重要的是要争取足够的时间来应对公司内部的挑战,或者在市场形势稳定之前度过难关.
在处理战略或运营变化之前, 尽可能清楚地了解你需要购买多少时间. (正如我们在大流行期间看到的那样,有些冲击比其他冲击更难预测.)在此期间, 专注于解决短期问题,尽可能支持你的长期目标.
要特别注意那些能在不影响业务的情况下产生现金的即时行动, 尽可能多地执行. 一些实际的例子包括:
也许最重要的是:与你的债权人沟通. 开放的沟通对于争取时间至关重要. 当流动性危机袭来时, 很自然,你不想让你的供应商知道这些信息,这样你就不会损害公司的声誉, 但是沉默会损害你的声誉. 没有任何解释的延迟付款必然会损害你的供应商的信任. 让你的供应商知道你的生意发生了什么, 为什么他们拿不到工资, 以及他们什么时候可以根据你的危机计划付款.
虽然管理流动性过剩比管理流动性短缺的压力要小, 出错也很容易. 主要的风险是将资金分配到对业务没有战略意义的领域,或者在分析你是否有足够的现金来进行战略上重要的资本支出之前将钱返还给股东.
优化你多余现金的最好方法是:
在你的组织中建立纪律是优化你的现金流的关键, 增强对流动性冲击的抵御能力, 并在流动性过剩出现时抓住机会. 要做到这一点:
优化现金流, 了解现金流管理的基本原理, 为计划和审查创建一个结构化的过程, 并参与情景规划,以预测流动性冲击和意外之财.
你的预测应该提供关键的结果来帮助决策. 它应包括:经营性现金, 投资现金(资本支出或撤资), 融资现金(债务或股权).
18个月的预测是很常见的, 但是你可以根据你的业务需要缩短这个时间.
现金流代表公司支付账单的能力. 如果没有足够的现金,你的公司可能在账面上盈利,但仍有破产的风险. 良好的现金流管理将使你能够在形势好的时候对公司进行再投资,在形势不好的时候经受住风暴.
世界级的文章,每周发一次.
世界级的文章,每周发一次.